Организациите се опитват да стават все по-резултатни и много от тях вече са се обърнали към създаването на екипи – самоуправляващи се, високо изпълнителни, крос функционални и т.н. Много от тези усилия не са били успешни, въпреки добронамерените усилия на организационните лидери и последователи. В голяма степен тази дилема може да бъде обяснена в термините на основни реалности, отнасящи се до мотивирането и изпълнението на екипа.

Реалност 1: Работата в екип отнема време

В нашите обучения екипите отделят време да планират, изпълнят и проследят своята работа, защото вложеното от техните членове е определящо за желаните резултати. Ако организацията иска бърз обрат, може да реши да предшества участието, включеността в работата, качеството и увеличаващият се морал, които добре обучените екипи (на практика самоуправляващите се) могат да произведат.

Реалност 2: Знаещият служител е различен от производствения служител

Промяната от индустриално към постиндустриално общество се случи за относително кратък период. Сега светът е в ерата на информацията. Служителите включени в реалното производство на блага съставляват по-малко от 9 % от всички служители в една производствена компания. Основната част от работната сила прави нещо друго. Това нещо друго включва влагане, обработване, интерпретиране и използване на информация. Знаещият служител е интегрален елемент от информационната ера. Такива служители искат предизвикателна и интересна работа; удовлетворяваща работна среда; положителни работни отношения; повече контрол върху планирането и взимането на решения свързани с тяхната работа и повече съпричастни лидерски стилове.

Реалност 3: Служителите се интересуват от сигурността на работата

До неотдавна в повечето организации лоялните и здраво работещите служители са имали голяма сигурност. Огромната промяна в организационния живот включва и необходимостта от по-голяма конкурентоспособност в глобалната икономика. Много организации са опитали да постигнат това чрез „намаляване на размера” (или „точно запазване”) и преструктуриране. Често подобни опити са провокирали липса на сигурност в работата, което намалява мотивираността на служителя и продуктивността му постоянно.

Реалност 4: Революцията във възнаграждението на служителите е в прогрес

Когато екипите са формирани в резултат на намаляване на размера или преструктуриране, членовете, които са оцелели от това, са обикновено натоварени с допълнителни работни отговорности. Също така при никой не следва съразмерна промяна в компенсациите. Понякога посланието е, че оцелелите трябва да бъдат благодарни, че все още имат работа. С времето обаче, хората очакват да бъдат наградени справедливо за своите приноси.

Революцията във възнаграждението на служителите се фокусира върху концепцията за възнаграждаване на служителите според техните резултати. Причината е, че възнаграждението трябва да е основано на значимостта на служителя. Така става напълно възможно даден служител да не получи никакви допълнителни награди, докато не си промени продуктивността. Разнообразието от възможности за възнаграждение операционализира тази идея.

Реалност 5: Постоянното подобрение е основно за удовлетвореността на клиентите

За да бъдат конкурентни и ефективни организациите, трябва постоянно да доставят висококачествени услуги и продукти на своите клиенти. Глобалната конкуренция тласка развитието на качеството. Така въпросът не е дали да се интегрират принципи за повишаване качеството на услугите и продуктите в организациите, а как да се започне този процес. Един аспект от подобряване на качеството, който бива пренебрегван, е как да се подобрят услугите за вътрешните клиенти. Вътрешният контрол за качество и подобрения е основата за доставянето на качествен продукт или услуга на външните клиенти. Това изисква отдели и работни екипи да се отнасят към своите колеги като към клиенти. Работните екипи трябва да обсъдят проблемите по качеството, резултат от една група, пренесени към друга група (като техен резултат). Ако качеството трябва да се повиши, взаимоотношенията в организацията следва да се повишат.

Реалност 6: Екипът се нуждае от обучение – Тимбилдинг (Teambuilding)

За да функционират ефективно екипите, те трябва да бъдат обучени за това. Подобни обучения включват взимане на решения за цели, роли, процедури и междуличностното функциониране. Периодичното задаване на въпроса „Какво би ни направило толкова ефективни, колкото бихме могли да бъдем?” укрепва екипа и го държи прицелен в целите му. Членовете могат да имат потребност от обучение по комуникативни умения, идентифициране на проблема, взимане на решения и други умения. Интегрална част от обучението на един екип е разбирането за това как екипите се развиват и какви проблеми срещат на всеки етап от развитието си.